鞄を変えると整理がはかどる
鞄を変えた
先日来より懸案だった、鞄の買い替えをやっとコンプリートしました。持ち物や服装に無頓着なもので、多少ほつれたり壊れたりしていても、自分の出来る限りの手直しで使い続けられるなら、使います。物を大事にするというよりは、新しい鞄を選んで買うという行為が苦手だからです。
手直しと言っても、ほぼ手直しと言えない応急処置をしたまま使い続けていました。鞄を斜め掛けするために必要なベルトと鞄を連結する金具部分が壊れたので、紐で何重にもぐるぐる巻きにして固結びをして固定し「紐カバン」と命名し権威付けをして、新しい鞄を買うことから逃げていました（笑）
何が入っているのか把握
新しい鞄を買って、タスク管理の「収集」にも似たすっきり感がありました。鞄の中に何が入っているのかが把握できているのです！地球において深海は宇宙並みにまだ人類に知られていないらしいのですが、私にとって鞄の底の方は深海並みに未知の領域でした。何があるかわからず、時折何かのはずみで底の方の物が浮上してきます。使わなくなったペン、レシート、ガム、飴などなど。
こういったものが一切入っていない鞄、スッキリするものですね（笑）
不安が少なくなる
鞄の中にあるものが半強制的に整理されたことで、「鞄の中には、どこにあるかわからなくて、探したら鞄の中から出てきてしまう可能性のある物」が無いという安心感が出てきました。こんなこと偉そうにいってないで、さっさとやりなさいって話なんですけどね。よく恥ずかしげもなく言えるなぁと（笑）
「把握」による精神的負担の軽減
この安心感は、タスク管理における「収集」プロセスの効能です。自分の持ち物を明確に把握できていることによる、精神的負担の軽減です。もしかして、整理整頓がきちんとできる人は、このスッキリ感が報酬となって実行できるのでしょうか。
そして、今現在はこんなこと言っていますが、何せ仕事タスク以外はタスク管理をしないので、数週間、数ヶ月後は、また鞄に未知の領域ができているかもしれません。そんな時に整理をしなくてもいいように、日頃から荷物を増やさない、捨てる、を励行したいと思います。
タスク管理で得た境地を超える人
タスク管理で得られる境地
タスク管理をすると何が得られるかというと、例えば仕事が早く終わるとか、抜け漏れが無くなるとか、クリエイティビティが増すとか言われています。ただ、これはその先にあるものの途中の段階でしかありません。最終的には、やりかけの仕事がかけてくるプレッシャーから解放された状態、GTDで言う「水のように澄みきった心」の境地に到達することが目的です。「ま、いっか」と言える精神状態とも言えます。
別の方法で到達できないか？
ならば、もっと違う方法で水のように澄みきった心に到達できないかと考えたりします。そこまででなくても、せめて仕事上のミスをしても気にしない、一晩寝ればケロッとしているような、そんな気持ちの待って行き方を習得したいものです。自分のミスを開けっぴろげにし、笑い飛ばせる境地。憧れます。
灯台下暗し
自部署に、まさにそれにピッタリな人がいたことに気が付きました。別に「小さいことは気にしない！」といった豪快な人ではなく、どちらかと言うと遠慮がちで、あれやこれやと考えて気に病んだりするようなタイプです。しかし、自分が何かミスをした時でも「ヘッヘッヘッ」と笑って、 不思議にその場が和ませてしまう人徳を彼女は持っています。
保険組合の冊子配り
先日、保険組合から従業員宛に届いた冊子を配っていた時のこと。特集記事に「組合員の皆さん、潮干狩りを企画しました！こぞって参加申し込みを！」という内容がありました。配り始めて彼女がつぶやきます。
「あ、申し込みの締め切り過ぎてた……」
配った日の4日前に締め切っていました。もうその時点で我が部署ではクスクス笑っているのですが、彼女はそれをネタにして「ヘッヘッヘッ」と笑いながら配って歩くのです！
さすがに上司からは説教されていました。
「なんで早く配らないんだ？」
「いや、でも最近届いてー（だから締切の設定が早過ぎたと言いたい）」
「いつ？」
「もうホント最近なんですよー……1週間くらい前…」
「それは最近とは言わない！」
「あ、でも入口の所に私告知を貼ったような」
「（貼っていないことは全員知っている）言い訳だッ」
「はいっ、すみません！……ヘッヘッヘッ」
ひとしきり終わった後、彼女は組合に今から申し込んでも大丈夫かと確認の電話を入れていました。電話口で参加人数を質問されたようで、その時も「まーそんなたくさんはいないですけどねエヘヘ」といった具合で、とても自由な感じで業務にいそしんでいます。
私だったら、「やってしまった……」と落ち込んで、まず2日は引きずります。連発でもしようものならもう大変です。それと、こんな会話でもしようものなら、上司の神経を強く逆なでして、大きな雷が落ちることでしょう。
やりかけの仕事のプレッシャー
彼女の心中を覗くことはできませんが、それでも毎日元気に出社していることから、彼女は独自のやり方、つまるところその天然の人徳を余すところなく発揮することで、やりかけの仕事のプレッシャーを軽減しているのでしょう。私はタスク管理を実践することでやっとできたことを、彼女は軽々と飛び越えているわけです。
今から彼女を目指すことはできませんししませんが、タスク管理に没頭して狭くなっている視野を広げるのに、とても良い環境にいるなと感謝した次第です。
指示待ち症候群はある意味正しい
「指示待ち」についてのツイート
こんな内容のツイートがありまして、反射的にリツイートしてしまいました。
管理職からの「指示を待つな、先を考えて行動しろ」に対しての従業員の正しい反応は「甘えんな、指示を出せ」だったんだ、と先程気付きましたのでご報告。
かなりキツいストレートな書き方ですが、ハッとさせられる内容であることは確かです。
会社組織の仕組み
そもそも、なぜ会社組織というものがあるのか。法律上の人格、つまり法人という仮想の人をおっ立ててその法人の行動を代表取締役に委任するというところから、会社というものは始まります。
法人を運営していくためにすべきことは多くて複雑なので、代表取締役が人を雇ってその権限を任せていく。その結果が、社長から平社員までのヒエラルキー構造なんですね。
つまり、基本的に管理職は部下の従業員に「これやってね」と言い、部下はそれを請け負うという関係なわけです。
忖度は悪くない
この記事を書いている今、ニュースで「忖度」という言葉がよく見受けられます。これ自体は、とても良いことだと思うんですね。上司が指示する手間が省けるのは、会社の運営がそれだけスピードアップします。
ただ、問題は「できる人」のその忖度スキルが、明文化されたりして共有されないことなんだと思います。忖度スキルを発揮して得られる評価が、周りから見ればその人固有の特権のように感じられるのではないかと。
例えば、その上司の下で働く時に発揮される忖度スキルによって作られる、特有のアクションがあったりするんだと思うんですね。「あの課長は部下がメールを出す前に一旦全文チェックしないと気が済まない人だから、メール送信の前に、課長に確認を求めてＯＫをもらってから送信すること」といったノウハウの蓄積です。
いちいち部下のメール全文をチェックすることの是非はさておき、そういったノウハウは蓄積しなければ役に立ちません。たまったノウハウから、より効率的な業務の進め方が分かるからですね。そして、それを明文化するなり何らかの方法で周囲の人と共有できれば、みんなの貴重な財産になります。
ノウハウの蓄積は、具体的に言うと業務の記録を取り続けることです。ノウハウを蓄積している人がいても、身体で覚えるんだ！とか言って、自分のものだけにして共有しない場合もかなりあると思います。そうではなく、他人にも共有できるよう、自分も忘れないような形で記録を取るべきなのですが、それをしない人が多いですよね。
穴の空いたバケツに水を注ぎ続けるようなもので、これが指示待ち症候群の悪い例ですね。逆に、せっかくバケツを用意して水をためようと構えているのに、水を注いでくれない。そんな時が「指示を出して下さい」と言うべき時ですね。
つまり「甘えんな、指示を出せ」と言うには、それなりのバケツを持って構えておかないとよろしくないということになります。
じゃあバケツって何？という話になりますが、それはもう業務の記録を蓄積するものなので「バケツとはタスク管理」が答えになります。
どんどん指示を出してもらって記録を取り、徐々に忖度していく。そこまでには、ある程度指示待ちであることは必要で、同時にそのノウハウ蓄積のためにタスク管理が必須なのではないかと考えています。
「すぐやります」と言ってすぐにやる
「すぐやります」はすぐできない
「はい！すぐやります！」と言ってすぐやることはなかなか無いのではないか、というのが私の感覚です。というのも、そう言う局面は、なかなかやらない人が尻を叩かれて喝を入れられて言う「はい！すぐやります！」であることが多いから、という理由です。
本当にすぐやれている人はそんなこと言われない、とも考えられます。やらないから催促されているわけです。
本当にすぐやる
ただし、全部が全部そのような腰の重い人の発する言葉であるとは限りません。有言実行ですぐにやる人もいますね。手前味噌で恐縮ですが、私は「すぐにやります」と言ったら本当にすぐにやります。他のタスクを止めてでもすぐに「すぐやるタスク」に着手し、優先的に終わらせます。
天空の城ラピュタで、盗賊の女傑ドーラが、主人公パズーの家でご馳走をムシャムシャ食べながら、ムスカ大佐の乗る巨大空中戦艦出発のモールス信号を傍受するシーン。傍受の合図のベルが鳴るや否や、テーブルの上にあるたくさんの肉や酒を一気になぎ払う様子、お分かりでしょうか。分からない人は映画をご覧下さい。開始して40分前後、パズーがシータと別れさせられてトボトボ帰るシーンの直後です。
このドーラがするご馳走のなぎ払いっぷりが、非常に心地良いんですね。そして「本当にすぐやる」時の気持ちは、まさにこんな感じです。目の前にあるタスク達をガラガラドッシャーン！と机の上からどけて、目の前のゴリアテ出発の暗号に全神経を集中する。実際に机の上の物をなぎ払ったりはしませんが、イメージはそのくらい思い切った動きです。とにかく「これ」と決めたら、これ以外は考えない。ドーラの直情径行な行動は、ある意味見習うべきかと思っています。
バッファは大事
実際にタスクが目の前にたくさんあった場合、最優先の割り込みタスクの指示があったとしても、「いや、これをやってから」とか色々としがらみがあって、「すぐやります」の有言実行はなかなか難しいですよね。それを可能にするのが「バッファ」です。本来は衝撃を吸収してくれる「緩衝器」という意味ですが、スケジュールでバッファというと「ほかのタスクにかかる時間がはみ出した時に、そのはみだした時間を割り振ることができる余白時間」といった意味合いになります。バッファがあればあるほど、割り込みタスクが発生した時に対応できる可能性が高くなります。
では、バッファはどうやって作るのか。タスクの見積もり時間を多くするのが有用だと考えています。午前中に３つできるな、と思えば２つやる予定にする。午前中に１つしかできないなと考えれば、その予定は午前午後通しでやる予定をたてる。
「自分はこれもやる。あれもやる。そうすれば周囲に貢献できる！」と以前の私は、ギチギチにタスクを詰め込んでいました。その結果、どんどん時間が押してしまい、残業22時23時まで当たり前の毎日を過ごしてしまいました。気を付けないと、ちょっとした連絡の前後が変わるだけで30分や1時間平気でタスクの所要時間は延びてしまう、というのが実感です。取り過ぎなくらいバッファを取る。これはとても大事です。
「すぐやります」を安売りしない
さらに、安易に「すぐやります」を連発しないことも良いと思います。割り込みにホイホイ対応していたら、気が付いたら割り込み仕事しかやれていないなんてこともあります。
例えば、社長からの急ぎの指示、直の上司からの急ぎの指示、自分がミスしたときの埋め合わせ、よほど暇なとき。このくらいに限定して「すぐやります」と言うくらいが、ちょうど良いかと思います。
「アイツがすぐやるって言ったら本当にすぐやるんだ、気をつけろ。」と警戒されるくらいに「すぐやります」を出し惜しみするのも良いんじゃないかと思います。
PDCAではなく"p"DCAサイクル（pは小文字！）が良い
言わずもがな、泣く子も黙る品質管理フロー。
Plan（計画）→ Do（実行）→ Check（評価）→ Act（改善）の 4段階を繰り返すことによって、業務を継続的に改善する。
これらの頭文字をとってPDCAサイクルと言います。GTDもこの流れですね。Planに「収集」「処理（見極め）」「整理」が当たります。Doはそのまま「実行」、そしてCheckとActが「見直し（レビュー）」です。業務執行には必ず改善を伴うので、PDCAサイクルはどの業務進捗フローにも含まれる普遍的なものです。
先日行われたタスク管理イベント「TaskFreaks!!」で出てきた言葉です。
PDCAのPが小文字になって"p"DCAとなっているところがポイントです。計画に時間と手間をかけすぎないようにしようということです。サントリーの創業者鳥井信治郎の「やってみなはれ」精神と通じるものがありますね。
高速PDCAを回す
ソフトバンクの社長室長をされていた三木雄信さんの話です。社長の孫正義さんの「無茶振り」を一番近い所で受け続けていた方（笑）。
ソフトバンクの急成長は「許容できる範囲のリスクの挑戦をいくつも積み重ねた末の集大成」なのだそうです。少しでもやる方がありそうだと見ると即座に行動に移す。Pが小さくてp程度しかなくてもDCAをやってしまうとも言えましょう。
タスク管理に応用
この"p"の部分に時間や手間をかけ過ぎていやしないか？という問いかけは、タスク管理をする上で大事なものだと思います。とにかく小さいながらも"p"をもとに実行してみる。結果がしっくりこなければ、それから目標の設定や分解内容を考え直せば良いわけです。
たまにあるのが、Doに入る踏ん切りがつかず、Planの段階に拘泥してしまっているという状態。「でも、こうなっちゃうかもしれない」「ああなったらどうしよう」と考えることはありませんか。タスクに向き合っているものの実行に移すことができず時間だけ経過してしまい、「タスク管理をしているのに進まなかった」という印象を持ってしまいがちですね。せっかく途中までタスク管理をしているのに「実行」プロセスの手前で止まってしまっているというもったいないです。タスク管理をしているのに進まない、タスクが溜まっていくだけという状況は、pがPに大きくなり過ぎてDに行けていない可能性があるんじゃないかと思います。
P（p）→Dへ動かす原動力
計画から実行へ動かすのには、自然に実行へ移せるレールを用意すると良いと考えています。それがタスク管理ツールの果たすべき大事な役割だと思います。私の場合は、タスクをこなすとその行がシュッと消えるツールの挙動が快感になり、それを求めたいのでP→DCAがスムーズに行けています。これが下支えして、比較的速度の速いPDCA、もといpDCAサイクルを回せているのではないかと思っています。
仕事のボールの気持ち良い渡し方
膨らみ続ける風船
特に会社などの組織で仕事をしていると、自分1人で仕事を完結することは稀ですよね。ボール（=仕事）を人から人へ渡していくことで、少しずつ各自の役割を果たしていき完了させます。
仕事を少しずつ受け持つイメージを分かりやすく伝えるため「膨らみ続ける風船を渡しながら回答者が問題に答えていくクイズ」を例にして説明していました。ボールが来たらやるべきことやってすぐに誰かへ渡してしまおう！そうじゃないと仕事が地雷化して、手元で破裂してしまう！そんな感じでお伝えしていました。
仕事仲間は敵？
そういう例で仕事を考えると、仕事仲間が敵になってしまうんですね。少なくとも仲間じゃない。同じ組織で仕事をする限り、ある意味敵のような要素もあると思います。お互い仕事でやりたいことが拮抗して、どうしても調整が必要になったりします。
ただ、気持ちの上では仲間ですよね。お互い気持ち良く仕事を進めていきたいものですね。
野球にたとえてみる
「ボール」を使って何か別の例えがないかなと考えたところ、野球が良いんじゃないかと思いました。これなら球は膨らみ続けませんし（笑）
そして、野球の場合は、できるだけ相手が捕球しやすいように投げることが大事ですよね。このことは、みんなで協力して仕事を進めるイメージに合うような気がします。
相手が取りやすい位置に、取りやすいタイミングでボールを投げるというイメージで仕事を回していくと、みんな優しい気持ちになるんじゃないかと思います。そんなことを考えながら、これからは仕事をやってみようと考えております。
睡眠時間1時間！果たしてタスク管理はできるか！？
寝られなかったが出社
突然ですが、これを書いている今は私にとって普通じゃない状態です。昨晩寝付けず睡眠時間1時間で出勤しました。明らかに体への負担が大きいため、半休か全休取ろうかとも迷いました。ただ、有休の残日数が少ないので、とにかく行くだけ行ってみようと出社しました。
日課の朝活
毎日のルーチン、カフェでの朝活（タスク管理に浸る至福のひととき！）はやりました。朝活やめてその分遅く起きるのも考えました。想像したら「これは絶対起きられなくなるパターン！」と思い、逆にいつもより早く始動しました。
法務なのに契約書が読めない
そして始業。当然眠い。眠気ってのは容赦ないですね。そして、面白いように文章が頭に入ってきません。毎日のように契約書を読む仕事をしている身には辛いのです……。時々、日本語で書いてあるのに、英語の長文読解並みの分析が必要になる契約書にぶち当たります。よりによって今日はそれでした。よく読むと、原文が英語のものを和訳しただけ、という契約書でした。何度読んでもさっぱり意味がわからない。しょうがないので、その契約書を読むのを諦め、ただ日付を転記して印鑑を押すだけの仕事などをしたりしてやり過ごしました。
タスク管理できていた？
こんな状況じゃ、さぞタスク管理できなかっただろうとお思いかと。これがですね、そこはできていたんですね。仕事がきたらタスク管理ツールに「収集」。何が目的かを「見極め」る。複数のアクションに分解してボールは誰持ちなのか、単なる時間がくれば勝手に発生するものなのかを「整理」。自分ボール持ちのアクションから「実行」。そして、実行後はツールにそれを反映させる「レビュー（見直し）」をすぐに行う。GTDのフローを具体的なツールを用いて回す。体に覚え込ませるくらい繰り返せば、頭がほぼ働かない状態でもちゃんとタスク管理できることが分かりました。この発見は怪我の功名でした。
その語感から、タスク管理は複雑な思考プロセスを経て成し遂げるもののような感じがあるかもしれませんが、その実は基本動作を覚えれば頭ヘロヘロでも実践できるもんですね。
もしかしたら、タスク管理は思っているほど知的な営みではなく、運動部の部活チックに考えるのが良いのかもしれません。
